以让自己的观点进退有余。
“前些天，我就已经听说，新任的总经理，要进行一些改革了。大家最容易想的是人事制度的改革，毕竟人事与财经一样，是公司最核心的权力。但是，人家毕竟喝过洋墨水，出招就是难以预料。他从销售部门抓起，大口号是进一步面向市场，小手段是以销售团队取代过去的地域划分。”
“什么意思？”
“过去地域划分，几个省的市场形成一个大区，大区经理长期经营这地方的销售，好处当然有几个。第一，了解当地市场；第二，熟悉当地人脉；第三，成长进度具备可比性。”
“前两个我理解，第三个，怎么理解？”冬子穷追不舍。毕竟要进销售部，多听听这方面的分析，对自己是有好处的。
“比如，你去年增长了10%，今年增长了15%，那么，你工作的绩效，就比去年多了5个百分点。这样，同样的团队同样的市场，同样的产品，你的努力程度，可以近似地认为比去年增长了。公司给你的提成，也就多了。”
冬子想了想，这也是个考核办法。在外部条件没变的情况下，你的结果变了，所以按此作为奖励依据，是可以的。
冬子问到：“对，既然有这三个有利条件，为什么不继续呢？毕竟，公司近两年销售，按这个方案，增长很快的啊？”
“对，大方向上不错，对整个公司发展也没问题。但是，这种销售模式，也有弊病。只跟自己的过去比，倒是客观。但是，销售区域之间来比较，就不太客观了。也就是说，与外部的竞争是可以的，但内部之间的比较，就不可以。比如，原来彭总负责的中部地区，本来就发展很快，我们的产品适合那地方，加上那地方近年来大搞基建。所以，年增长率迅速上升，也许不是销售团队的功劳，而是大市场环境所致。华东地区销售增长不快，那是因为高档产品竞争激烈，我们产品在那地方受欢迎程度低。这得怪产品，不能怪销售，有没有道理？”
冬子点了点头，觉得这样说，也没毛病。
“按彭总给你电话里说的，恐怕，新任总经理推出的团队交叉制，估计通过的可能性大。”
“什么意思？”
“就是将各自销售团队以前以地域划分的固定位置，变得不固定。比如彭总以前负责中部地区，也许让他今年负责华东地区。那么，他的绩效怎么考核？那他今年在华东地区的增长额度，与去年那个团队的增长相比较。如果增长率上去了，就多发，如果下降了，就处罚。这样